做物流，重点在于做网络，而难点也同样是做网络，尤其是对于周韶宁要做的大物流。

全国的供应链体系正在他的眼前发生根本性变革。人们在网上购物，既要能快速送达，又要能送到从城市到乡村的任何一个角落；店铺以前开在一线二线城市，现在开在三线、四线、五线，直到村镇，随之对物流网络产生的要求是：需要网点够广，能够遍布全国各省市；要网络够深，能够深入到四、五级市场。这样的网络，不仅投入巨大，而且要求信息化、自动化程度高——物流企业的利润来自于效率，仅靠人工是难以实现这种高效的。

更大的难点还在于，网络的构建与业务的开拓，在物流行业是一对与生俱来的矛盾。没有网络，业务做不了；如果没有业务，网络闲置会带来巨大的亏损。

一切优越的商业模式，真正到了执行阶段，终要落脚于具体的业务。

运输是周韶宁最初决定整合的资源。

“现在的物流行业信息流通度不大，效率很低。你需要一个整体的资源整合方，来帮助你解决企业每一天运作中会遇到的物流需求。比如产品什么时候送，送到哪些不同的地方，现在要找好几家公司才能完成。最好的办法是，一家公司能把你的这些东西整合起来，为你提供一种整体性方案，做到门到门的整体服务。”

那时候，周韶宁经常背一个大包四处找客户，有时候一天可以跟五个客户，从早到晚，每次花两个半小时，把这些同样的东西讲上五遍。

刚刚创业的心态就是，每见个客户都特别兴奋。“你现在再让我一天讲五遍，我可能真有点讲不下去了。”他坦白地笑了。

传统的物流行业，在运输上就是简单地买辆车，把货运到目的地，这是标准化的物流服务。然而作为第三方物流，有一万个客户，就有一万种物流要求，比如送到门店，送到大卖场，送到经销商，对物流服务的要求都不一样，还有的需要验货、清点及其他一些特殊服务。尽管快递行业早已成一片红海，但这种标准之外个性化的物流服务却依然鲜有。原因就是标准化的网络需要靠很大的业务量来维持经营，把过多的时间花在一个客户身上是得不偿失的。

这种非标准化的物流服务，正是周韶宁所全力打造的。

2007年10月26日，百惠物流终于迎来了第一个客户，LG要将一车货从杭州的工厂运到吴江。

尽管这第一单金额只有1200元，然而却是百惠商业模式的第一次成功实验。寻找适合的运力资源，委托其进行运送，百惠拥有了自己的第一条线路。

出于对百惠一站式门到门物流模式的好奇，开始有客户把少量的线路拿给百惠来尝试一下。而真正体现百惠商业模式的物流网络，也正是在这一过程中开始建立：北京有客户需要把货运到在武汉、成都的各大卖场，百惠就马上在武汉、成都招人，建设组织，并与当地配送机构建立合作，同时寻找和确定从北京到武汉、成都的承运商，发展成自己的战略合作伙伴。

根据业务的发展，寻找各种物流资源，并把它们匹配起来，成立的第一年，百惠物流拥有了几十家客户，把自己的网络扩展到全国十几个城市，并建立起与之配套的管理制度。而百惠自主研发的综合运营平台GeniMax系统的适时推出，更是使得网络内信息流通的速度大幅提升。2009年底，百惠的客户增加到上百家，网络随之拓展到全国三十个省市；2010年拥有了200余家稳定的大客户，网络延伸到全国50多个省市，并实现了向二三级城市的网络延伸。

创业公司永远在跟时间赛跑。较之于牺牲效率地盲目追求速度，在速度和效率之间找到平衡点却是周韶宁更看重的。